Кто планирует добивается большего
Самые успешные лидеры – визионеры. Имея ясное представление о желаемой цели, они выстраивают свою деятельность таким образом, чтобы превратить ее в реальность. Бывают цели близкие, и их осуществление не предполагает сложных действий. Но бывают цели далекие, и их реализация требует последовательности определенных шагов.
Определить верное направление, способ и средства достижения цели помогает стратегическое планирование.
Стратегическое планирование
Связь между стратегическим планированием и повышением эффективности организаций многократно подтверждена академическими исследованиями и практикой предприятий государственного и частного сектора по всему миру. И хотя дискуссии о целесообразности стратегического планирования не прекращаются, никто из критиков так и не смог обосновать обратного.
Стратегическое планирование не так широко распространено, как можно было бы себе представить. Доля коммерческих предприятий России, использующих этот важный управленческий инструмент, не превышает 20 % (прим. этот процент выше в крупных компаниях, ниже в средних и малых). Причины такой низкой статистики — убеждение в ненужности, недоверие, отсутствие знания технологии и навыков организации и ведения процедуры. Отдельно стоит отметить, что самый распространенный аргумент – «ненужность» на самом деле маскирует непонимание сути планирования и неумение использовать его результаты. Подавляющему большинству руководителей все еще сложно оперировать категориями “видение”, “миссия”, “ценности”, “стратегия”, “рыночная позиция” и т.д., поэтому их «планы», в лучшем случае сводятся к количественным показателям (продажи, отгрузки, сделки, выручка и пр.). Не умаляя значения оперативных планов, важно понимать, что отсутствие долгосрочного целеполагания и стратегии ставит успешность компании в зависимость от удачи, а значит делает их уязвимыми.
Что не так с планированием?
Устойчивый скепсис по отношению к стратегическому планированию часто основывается на частном (своем или чужом) опыте проведения «стратегической сессии», результаты которой никогда не были использованы.
Но прежде, чем перевернуть страницу и объявить, что стратегическое планирование — бессмысленная трата времени и сил, стоило бы задаться вопросом, почему планам, которым уделялось время, а иногда и немалые средства, не суждено было сбыться? Ведь если оставить за скобкой случаи, когда «стратегическая сессия» приравнивается к корпоративному «ретриту», а результаты заведомо обречены на то, чтобы отправится «в стол», то окажется, что истоки неуспеха следует поискать либо в самом качестве планирования (недостоверной или недостаточной информации и данных, поверхностном анализе, неверных выводах и пр), либо в последующем бездействии, либо в механизме реализации.
Посудите сами, если план содержит заведомо недостижимые цели, а стратегия не соответствует управленческим и ресурсным возможностям компании, можно ли при этом дискредитировать сам подход?
Что не так с тем, чтобы иметь четкое представление о направлении движения компании в постоянно изменяющейся среде? Или с тем, чтобы сосредоточить усилия и ресурсы на решении главных задач? Или с тем, чтобы мотивировать сотрудников на достижение цели, которая содержит ценностный человеческий смысл, не менее значимый, чем финансовые показатели?
Ловушка шаблона
Как бы это не звучало парадоксально, даже среди искушенных бизнесменов словосочетание стратегический план вызывает неприятные ассоциации. Стратегический – слово из военной лексики. Стратегически и страх – начинаются одинаково. План – соотносится с обязательствами и рамками, ограничением свободы действий. И то и другое – большое заблуждение, результат шаблонного восприятия.
Судите сами, прилагательное стратегический означает что-то важное, то, что имеет долгосрочное значение.
А помимо последовательности действий, привязанных к срокам, планом также называют карту, схему и замысел. Насколько использование этих смыслов меняет представление?
Маршрут до цели назначения
Лидеры-визионеры, которые стоят во главе всех успешных компаний, выстраивают свою деятельность таким образом, чтобы превратить свое видение и замыслы в реальность. Стратегические планы, или, если хотите, схемы достижения перспективных целей, которые они используют, представляют собой не строгие догмы, а динамичные ориентиры для того, чтобы целенаправленно вести свою организацию вперед.
Никто не может предсказать будущее, но процесс планирования дает руководителям возможность осознать и детализировать видение будущего, определить цели и приоритеты; адекватно оценить свои слабости и способности; расширить свое представления о бизнес-сегменте, в котором они работают. Если вновь обратиться к аналогии с картами и схемами, – планирование похоже на заполнение контурной карты, куда наносятся наиболее важные для компании объекты, процессы и явления.
Так же, как и карта, итоговый стратегический план становится универсальным инструментом коммуникации, доступным для понимания сотрудникам всех уровней. Планирование влияет на качество и скорость принятия решений: они становятся более рациональными, что в отличие от интуитивного подхода, с большей вероятностью приводят к желаемым результатам.
Все, что сказано - записано
Процесс планирования нельзя считать завершенным, пока он не будет задокументирован. Только положив на бумагу и имея перед глазами все компоненты плана, можно выявить пробелы и логические нестыковки.
Финальный документ совсем не обязательно должен выглядеть как многостраничный фолиант. Его основные положения могут занимать одну-две машинописные страницы, содержание которых:
- Отражает ценности организации
- Формулирует цель, которая мотивирует к действию
- Объясняет, то, за счет какого важного преимущества эта цель будет достигнута
- Определяет критерии достижения успеха
Планы обеспечивают основу для действий, но их следует рассматривать не как жесткие правила, а как гибкие руководящие принципы, оставляя место для адаптации и инноваций.
Не стоит относится к планированию как к обременительной и бессмысленной процедуре. Процесс планирования – это всегда новые знания, переосмысление прошлого опыта, возможность избавиться от стереотипов и заблуждений, тормозящих развитие; это формирование общего понимания и повышение качества управления.
