Отчеты и просчеты
Производственный бизнес генерирует большой объем данных. Любая операция, измеряемая количественно, будь то цена закупки материалов, трудоемкость изготовления, себестоимость единицы продукции в партии и т.д., оставляет документальный или цифровой след.
Объем этих данных постоянно растет и, в зависимости от интереса и степени подготовки менеджмента (управляющих), либо бесславно копятся в архивах плановых отделов и бухгалтерий, либо могут быть использованы для оптимизации существующих процессов.
Казалось бы, бизнес-аналитика – это уже не просто дань моде, а неотъемлемый инструмент увеличения производительности и рентабельности. Однако наши недавние проекты навели на мысль о том, что еще не везде менеджмент пользуется всем потенциалом анализа и не всегда пытается постичь суть процессов, которыми руководит.
Занимательная арифметика
Речь пойдет о двух небольших заводах с объемом годовых продаж около 250 млн рублей. В обоих случаях оперативным управлением занимаются наемные менеджеры. И в том и в другом случае акционеры формируют свое представление о качестве управления и эффективности работы, в основном, на основании результатов квартальных и годовых отчетов.
До определенного момента акционеры могут принимать подобную «описательную» отчетность, как есть, но случаются ситуации, когда возникает необходимость разобраться в деталях, чтобы понять, что и почему происходит. В наших проектах, один владелец искал возможность повысить доходность, другой планировал оптимизировать номенклатуру производимой продукции.
Оказалось, что в силу естественных, вполне человеческих причин, управляющие «творчески» подходят к составлению отчетов – могут слегка манипулировать данными, опускать ненужные детали и рапортовать только о позитивных результатах. В такой ситуации для решения своих задач, владельцу потребуется немало усилий, чтобы за красивыми слайдами увидеть истинную картину. Здесь возможны два сценария развития событий:
СЦЕНАРИЙ 1 – самостоятельная работа. Владелец имеет все необходимые навыки, знания и время разбираться с цифрами, запрашивает необходимые исходные данные и далее, самостоятельно выявляет серые зоны и слабые места в отчетности.
СЦЕНАРИЙ 2 – привлечение сторонней помощи. Для проведения анализа привлекается внешняя группа специалистов, которая получает в свое распоряжение не только итоговые документы, но и доступ к исходным данным.
И в том и в другом случае, по итогу диагностики создается новый формат и принцип подготовки отчетности, который в дальнейшем внедряется в систему управления.
История про отчетность и что в нее не попало
Небольшой завод. Мелкосерийное производство специализированного инженерного оборудование. Стабильная выручка, последние несколько лет – с прибылью. Команда управляющих опытная, сложившаяся. Владелец, который не участвует в операционном управлении, обратился к нам за помощью, чтобы ответить на два вопроса – «насколько предоставляемые ему отчеты достоверно отражают текущую картину и есть ли возможности для увеличения чистой прибыли предприятия при сохранении (+/-) текущего объема выручки?».
Мы начали с анализа первичной информации за последние 3 года. Несколько коробок с внутренней отчетностью: наряды на открытие/закрытие внутренних заказов, карточки учета трудозатрат, технологические нормативы по всем видам продукции, складские накладные по каждому заказу, накладные по закупкам материалов, накладные по отгрузке готовой продукции, были оцифрованы, структурированы и сведены в единый массив.
В основном все данные были корректными, без грубых искажений, за исключением некоторых технических ошибок. Интереснее было то, что в отчеты не попадало. Как например то, что
закупочные цены на материалы были далеко не оптимальны
Ввиду отсутствия годового производственного плана (большинство заказов на производство открывались лишь после официально выигранных тендеров) у склада не было понимания необходимого количества материалов. Закупки производились под конкретную партию, малыми объемами, что не позволяло оптимизировать закупочные цены.
расход материалов на единицу продукции превышал нормативы в разы при полном отсутствии брака
Выдача материалов на производство осуществлялась «по требованию», без контроля технологических норм. Объемы брака не фиксировались, а испорченные материалы подлежали списанию и уходили на свалку.
отсутствие связи между заработной платой и выработкой
Факт сам по себе не критичный, но при отсутствии связи между вознаграждением и производительностью труда, это никак не способствовало мотивации работников и росту продуктивности.
Начинать можно с малого
Практически у каждого предприятия есть своя подобная «история», где за вроде бы положительными цифрами стоит не всегда эффективное хозяйствование. И для того, чтобы собственнику или инвестору понимать объективную картину и принимать стратегические решения нужно «держать руку на пульсе». Для этого необходимо иметь достоверные первичные данные, понимать ключевые процессы операционной деятельности и принципы формирования отчетности.
Так сложилось, что производственные предприятия, особенно, имеющие длительную историю, достаточно инертны. Процессы, которые складывались годами, сложно изменить, хотя бы в силу того, что новые подходы требуют изменения мышления на всех уровнях от высшего руководства, до инженеров-технологов и линейных рабочих.
