Где скрываются источники развития
Рассуждая о том, какие из возможностей приносят лучшие результаты, мы с коллегами единодушно сошлись во мнении, что наибольшие шансы имеют те, что находятся внутри компании. Основные компетенции, продукты, клиентский сервис, система управления, — все, что находится в зоне контроля и доступно для пересмотра и инновации.
Источники возможностей
Как правило, основные источники возможностей для развития связаны с сильными сторонами компании и, как это не парадоксально, ее внутренними проблемами. Сильные стороны — это те особенности или обстоятельства, благодаря которым компания может быть лучше и эффективнее конкурентов. Проблемы – внутренние аспекты деятельности, которые тормозят процессы достижения целей и пагубно действуют на организацию. И если сильные стороны, в большинстве случаев, могут быть легко идентифицированы, то проблемы, как подводные камни, возникают непредсказуемо и не всегда очевидны.
К сожалению, многие руководители игнорируют или не способны распознать проблемы своих организаций. Результатом такого отношения становятся упущенные возможности, а зачастую и системные кризисы. Одна из основных задач стратегического планирования, заключается в выявлении проблемных зон, их первопричин и поиска способов их преодоления. Таким образом компания открывает возможности для дальнейшего прогресса.
Как проблема становится возможностью
Практически у каждого предприятия есть своя подобная «история», где за вроде бы положительными цифрами стоит не всегда эффективное хозяйствование. И для того, чтобы собственнику или инвестору понимать объективную картину и принимать стратегические решения нужно «держать руку на пульсе». Для этого необходимо иметь достоверные первичные данные, понимать ключевые процессы операционной деятельности и принципы формирования отчетности.
Так сложилось, что производственные предприятия, особенно, имеющие длительную историю, достаточно инертны. Процессы, которые складывались годами, сложно изменить, хотя бы в силу того, что новые подходы требуют изменения мышления на всех уровнях от высшего руководства, до инженеров-технологов и линейных рабочих.
Например, высокая себестоимость — затяжная проблема, до которой «не доходили руки», была решена путем актуализации технологических карт по основным видам продукции и вводом новой системы контроля за их исполнением. Вместе с упорядочиванием закупок сырья и нормированием складских запасов, это позволило снизить себестоимость продукции на 20% уже к концу первого года после внедрения.
Способность организации определять и использовать внутренние возможности, является значимым фактором развития. Важно своевременно отслеживать, выявлять и находить способы для их реализации. В этой связи роль стратегического планирования заключается в том, чтобы выявленные возможности соответствовали глобальным целям компании.
